Main menu

Toplam Kalite Yönetim Sistemlerine Girişte Kaizen Kuramı


Japonca'da Kai = Değişim , Zen = iyi = daha iyi anlamına gelmektedir.Buna göre Kaizen = Sürekli Gelişme olarak adlandırılabilir. İshikawa Toplam Kalite Kontrolünü Kaizen kavramı ile özdeşleştirmiş olup, bu felsefe içerisine yaşam şeklini de sokmuştur. Batı dünyası gelişme anlayışını buluşlara ve teknolojik atılımlara dayandırırken Japonlar küçük ama sık adımlarla gelişmeye dayanan Kaizen anlayışını benimsemişlerdir.

Batı yaklaşımında üretim belirli standardlarda sürerken buna hiç dokunulmaz ama bir yandan da Ar-Ge çalışmaları sürdürülmektedir. Burada üretim yapanlarla araştırma yapanlar farklı insanlardır. Belli konudaki bir araştırma bitince elde edilen buluş uygulamaya konur ve üretim düzeninde bir sıçrama sağlanır. Artık yeni bir buluşa kadar üretim bu buluşa göre düzenlenen yeni standardlarda yürütülecektir. Kaizen yaklaşımında ise belli bir zaman dilimi içerisinde elde edilen en küçük bir iyileştirme bile derhal üretime yansıtılır ve bunların belli bu zaman dilimi içerisindeki toplam etkileri klasik batı yaklaşımındakinden daha hızlı bir gelişme trendi gösterebilir. Kaizen yaklaşımındaki bu iyileştirmeler sadece Ar-Ge elemanları tarafından değil çalışma grupları veya bireylerin önerileriyle sağlanmaktadır. Japonlar batının geliştirme anlayışını reddetmedikleri gibi, Kaizen'i de bu anlayışın alternatifi olarak değil tamamlayıcısı olarak kullanmışlardır. Bu iki anlayışın birleştirilmesiyle üretim prodüktivitesi çok daha hızlı bir şekilde artmıştır.

Japonlar Kaizen yaklaşımını her alanda uygulamaktadırlar. Buna göre hayatlarında kazanmak ne herşeydir ne de tek şey. Kaizen yaklaşımında daha uzun erimli olan ve kişilerin çabalarına yönelik davranış değişiklikleri gerektiren proses ölçütü esas alındığı halde, sonuca dayalı batı yaklaşımı daha doğrudan ve kısa erimlidir. "Proses ölçütüne" aylık toplantı sayısı, toplantıya katılım oranı, kaç adet sorunun çözüldüğü, sunulan rapor adedi gibi örnekler girdiği halde; "Sonuç ölçütüne" üretim hacmi, kar oranı, satış rakamları gibi örnekler girmektedir. Sonuç ölçütlerinde başarıya verilen ödüller sağlanan kar ve tasarruflar doğrultusunda para ödülleri olup, başarısızlık halinde ceza gündeme gelir. Proses ölçütünde verilen ödüller ise daha ziyade onursaldır ve kişilere duyulan saygının derecesi artar. Bu düşünce şeklinde proses ile sonuçlar; amaçlar ile araçlar, hedefler ile ölçüler arasında bir köprü kurulmaktadır. Yöneticiler disiplin, zaman iyi kullanma, beceri geliştirme, paylaşma ve katılım, moral ve iletişim üzerinde titizlikle dururlar. Sonuç olarak, öncelik "insan"dır.

Bir işletmede Kaizen'i gerçekleştirmek için öncelikle üç temel koşulun sağlanması gerekir:

1- Varolan durumu Yetersiz bulmak :
Öncelikle bilim ve teknolojideki gelişmeler "verimlilik" ölçütünü hergün daha ileriye taşıdığı için, oturmuş bir sistem kusursuz işliyor olsa bile, o sistemde geliştirilecek birçok unsur bulunabileceğini kabul etmek.

2- İnsan Unsurunun Geliştirilmesi:
Herşeyi yapan sonuçta insan olduğuna göre, insan kaynaklarının bir işletmenin en değerli varlığı olduğunu kabul etmek gerekir. Klasik yönetim biçiminde bu kaynağın ancak çok küçük bir bölümünden yararlanılmaktadır. Oysa her bir çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir parçası haline getirmek mümkündür.

3- Problem Çözme Tekniklerinin Yaygın Biçimde Kullanılması: 
İşletmelerde karşılaşılan sorunların büyük bir bölümünü çözmek veya sistem geliştirmek için oldukça basit istatistik ve karar verme tekniklerinin herkes tarafından öğrenilmesi ve öğretilmesi zorunluğunu kabul etmek gerekmektedir.

Ancak bu koşullarda anlaşma sağlandıktan, yani yönetim bu yaklaşımları kabul ettikten sonra Kaizen uygulamaya geçirilebilir. Uygulamada da Kaizen'i üç bölümde irdelemek doğru olur. Buna göre:

1) Yönetim Öncelikle Kaizen: 
Kaizen'i benimseyen bir kuruluşta yöneticilerin zamanlarının en az yarısını iyileştirme çalışmalarına ayırması gerekir. Kaizen anlayışı çerçevesinde yönetici, meslek ve mühendislik bilgilerine, karmaşık problemleri çözme yeteneğine ve istatistiki Proses Kontrol yöntemlerini içeren bir bilgi birikimine sahip olmalıdır. Bu klasifikasyonda olsa bile o yönetici Kaizen takımları, proje takımları ve çalışma takımları gibi kendine bağlı yönetim ve destek personelinden seçilen gruplar oluşturmalı ve bu grupların yönetim görevinin rutin bir parçası olarak çalışmasını sağlamalıdır. Buna göre yönetici fiili olarak işe müdahele etmemeli, fakat kurduğu takımlar vasıtasıyla işi sürekli kontrolü altında tutmalıdır.

2- Grup Öncelikli Kaizen: 
Problem çözme tekniklerini kullanabilen gönüllü yönetim grupları yardımıyla Kalite çemberleri oluşturulur. Bu küçük grupların başarısı için PYDH döngüsünün uygulanması zorunludur.

Grup üyelerinin görevi sadece sorunları belirlemek değil, aynı zamanda sorunların nedenlerinin belirlenerek analiz edilmesi, karşı önlemlerin geliştirilmesi ve yeni standard ve prosedürlerin de oluşturulmasıdır. Bu sayede hem işçiler yeni bilgi ve beceri kazanırlar, hem de işçi - yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileşme gösterir.

Küçük grup faaliyetleri her ülke ve hatta her işletmeye göre farklılıklar gösterir. Yönetim bu küçük grup faaliyetlerini kendi özellik ve olanaklarına göre düzenlemek durumundadır. Japonya'da uygulanan bazı grup faaliyeti örnekleri aşağıda verilmiştir.

•Aileler için fabrika turları ve sosyal faaliyetler,
•İşçiler için şirket armaları,
•Bölümler arası yarışmalar,
•Şirketin diğer fabrikalarına geziler,
•Şirket bültenleri ve/veya fabrika gazeteleri,
•En son şirket haberlerinin yerel radyodan duyurulması,
•Üst düzey yöneticileri ile düzenli görüşmeler,
•Şirketiçi "Rekorlar kitapcığı" çıkarılması v.s.

İşçilerin ruh hallerini kavramaya yarayacak ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak davranışları ortaya koymaya yarayacak kampanyalar düzenlenmelidir. Bu işle görevli bir sekreter, bölüm müdürleriyle her ay bir toplantı yaparak kampanya konularını belirler ama, esasında bu kampanya dört ana kategoride toplanmaktadır. Bunlar:

1- Zevkli bir işyeri yaratma,
2- Sağlığı iyileştirme,
3- Tasarruflar ve maliyeti azaltma,
4- Varolan sorunlara çözüm bulma konularındadır.

Bu kampanyalar herkese açıktır. Kampanya konuları panolar halinde duvarlara asılır ve küçük bildiriler halinde çıkışta işçilere dağıtılır. Böylece daha fazla katılım sağlanır. Kampanyayı cazip kılmak için özellikle fotoğraf, karikatür ve çizgi kahramanlarından yararlanılır. Sonuçlar yine aynı ciddiyetle işçilere duyurulmalı, böylece işçilerin fikirlerine değer verildiği kanıtlanmalıdır.

3. Birey öncelikli Kaizen:
Birey öncelikli Kaizenin esasını "öneri sistemi" oluşturur. Öneri sistemi kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlayan bir araçtır. Öneri sisteminin geliştirilebilmesi için ilk kademe yöneticilerine, önerileri gözden geçirip uygulama konusunda yetki verilmesi zorunludur. Yapılan öneriler değerlendirmeye alınır ve uygulamaya layık görülenler önemli sayılabilecek şekilde ödüllendirilir ama uygulamaya alınmayan öneriler bile sırf işçilerin öneri heveslerini kırmamak için küçük çapta da olsa ödüllendirilir. Bu öneriler her bölüm için geçerlidir. Diğer yandan önerilere bir puan verilip, sezon sonunda en yüksek puan alan üç kişiye altın gümüş ve bronz madalyalar verilir.

Bu anlatılanlar ışığı altında Kaizen'in Toplam Kalite sisteminin itici gücü yani motoru olduğu sonucu çıkarılabilir. Kaizen sayesinde :

1- Kuruluşun tüm faaliyetlerinde bir canlılık oluşur,
2- Topluluğun aynı amaç ve hedef etrafında kenetlenip çalışması sağlanır,
3- Bölümler arası ortak veya birbirini etkileyen sorunlar en kısa sürede kalıcı olarak çözümlenir,
4- Çalışanların bilgi ve beceri düzeyleri dinamik bir şekilde yükselir, bu sayede de motivasyon artar,
5- Verimlilik ve temel rekabet unsurları hızla gelişir; tüm bu gelişmeler hem işçiye, hem işverene ve hem de müşteriye ekonomik olarak yansır.

Toplam Kalite Yönetimine geçişte yönetimin firma çapında, kalite kontrolünün bir parçası olarak tüm üyelerin katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme, denetim ve kalite kontrol tekniklerinden yararlanmasını bilen kalite çemberlerini oluşturması; gerek üretimde ve gerekse sevkiyat veya teslimatta istenilen ürün üzerindeki operasyonların tam zamanında ve hatasız yapılmasını hedefleyen Tam Zamanında Üretim prensibini benimsemesi de gerekmektedir.