Main menu

Toplam kalite yönetim sistemi ve Crosby yaklaşımı


Crosby de ana hatlarıyla Deming ve Juran’dan pek ayrı düşünmemekte ancak, sıfır hata kavramı ile farklılığını ortaya koymaktadır. Crosby, Toplam Kalite Kontolunda 14 maddelik bir proğram öngörmektedir. Bunlar:

1. Yönetim, TKK’na geçişte kararlılığını kesin olarak ortaya koymalıdır.
2. Her bir birim için kalite geliştirme grupları oluşturulmalıdır.
3. Kalite ölçümü standardize edilip, dökümanlaştırılmalıdır.
4. Kalite maliyetleri gerçekçi olarak belirlenmelidir.
5. Kalite bilinci her bir personele belletilmelidir.
6. Görülen aksaklıkların düzeltilmesi için düzeltici önlemlerin alınması kolaylaştırılmalıdır.
7. Üretim sıfır hata prensibine uygun olarak planlanmalıdır.
8. Denetleme görevi yapacak kişilerin bilgi düzeyleri yükseltilmeli ve tarafsız davranabilmeler için kendilerine her türlü güvence verilmelidir.
9. Sıfır hata ile üretim yapılan günler için kutlama proğramları düzenlenmelidir.
10. Hedeften sapmalar belirlenmeli ve nedenleri irdelenmelidir.
11. Hataların ve nedenlerinin yok edilmesine önem verilmelidir.
12. Tanınma ve Tanıtma proğramları uygulanmalıdır.
13. Kalite grupları oluşturulmalıdır.
14.Başarısızlık karşısında yılmadan herşeye yeniden başlama prensibi benimsenmelidir. Bu proğram çerçevesinde kalite yaklaşımını geliştiren Crosby kalite sağlama ile ilgili görüşlerini 4 ana başlıkta toplamış, gelişim sürecini de üçe ayırmıştır. Crosby’e göre kalitenin 4 esası :

1. Kalite isteklere uygunluktur.
2. Kaliteyi yaşatan esas unsur olumsuzlukları önlemedir.
3. Yönetimin çalışma standardı, sıfır hata olmalıdır.
4. Kalitenin ölçüsü, isteklere uygunsuzluğun ürüne yükleyeceği maliyettir.

Buna göre gelişim süreci Crosby’e göre üç kelimeden oluşmaktadır :
1. Kararlılık 
2. Eğitim
3. Uygulama

Crosby görüşünü Deming’ den ayıran en önemli görüş sıfır hata kavramıdır. İşin ilk defada doğru yapılması anlamına gelen bu kavramın benimsenmesiyle hedef etrafında kararlılık için Çalışma-----Kararlılık-----Hedefi yükseltme çemberi fikri gelişerek daha sonra Kaizen anlayışına dönüşmüştür. Crosby herhangi bir işletmede sıfır hata ile çalışabilmek için öncelikle hata kaynaklarının saptanması gereğine dikkat çekmiştir.

Crosby’nin tespitlerine göre, mamül üründe çıkan hataların % 75’i geliştirme ve konstrüksiyon aşamalarında yapıldığı halde, bu hataların % 80 oranında imalat kontrolü veya son kontrol sırasında ve hatta müşteriye teslim sırası veya sonrasında düzeltilmeye çalışılmaktadır. Oysa planlama ve / veya geliştirme sırasında kolaylıkla giderilebilecek bu hataların ürünlere yansıması maliyeti önemli ölçüde arttırmakta, daha da kötüsü müşteri şikayetine, buna bağlı olarak da firma imajının kötü yönde etkilenmesine yol açmaktadır.

Burada en önemli husus, imalatın tamamlanmasından sonra yapılacak kontrol yerine üretimin her aşamasında ( hammadde temininden, pazarlamaya kadar) gerekli teknik ve organizasyonel önlemlerle hata oranını tümü ile azaltan ve nihayet ortadan kaldıran sistemlerin kurulmasının çok daha etkili olacağının kabul görmesidir. 
Bu nedenle kaliteyi sadece muayene ile sağlayamıyacağımızı anlarsak o zaman oluşmuş hataları aramak yerine bunların nedenleri üzerine gitmeye başlarız ve böylece hata kaynaklarının ortadan kaldırılması ile :

a. Kalitede süreklilik,
b. Fiyat, kalite ve zamanlama açılarından daha iyi rekabet olanağı,
c. Müşteriye güven duygusunu verme, 
d Sistemin başarıya ulaşması ölçüsünde kaliteye yönelik muayenelerin kapsamının giderek daraltılması,
e. Verimin yükseltilmesi,
f. Çalışanlar için çağdaş bir çalışma ortamının yaratılması,
g. Çalışanların motivasyonunun yükseltilmesi sağlanabilecektir.

Kalite sisteminde de bir takım hatalar ortaya çıkabilir. Bu hata ve hata kaynaklarının saptanması öncelikle bunların teknik, organizasyonel ve ticari olmak üzere 3 grupta toplanması ile mümkün olur. Buna göre her bir grupta oluşacak olan hataları belli göstergelerle saptamak olasıdır. Bu göstergeler:

A. Teknik Hata Göstergeleri :

1. Kalite kontrol raporlarının değerlendirilmesi ile elde edilen istatistiki bilgiler,
2. Mamül ürünün raf ömrü testlerine ait sonuçları ve mamül denetimleri ile elde edilen veriler,
3. Reklamasyon dökümanları ( Müşteri şikayetleri ),
4. Periyodik bakım dökümanlarının istatistiki değerlendirilmesi ile ortaya çıkan bilgilerdir.

B. Organizasyonel Hata Göstergeleri :

1. İç kalite denetimleri,
2. Dış kalite denetimleri,
3. Yan sanayii denetimlerinden oluşur.

Bu tür denetimlerin yapılabilmesi için yöntem, talimat, spesifikasyon, norm, kural ve proğram ile ilgili tüm dökümanların hazırlanmış olması, daha da önemlisi bu dökümanların etkin olarak kullanıldıklarından emin olunması gerekmektedir.

C. Ticari Hata Göstergeleri :

Bu göstergeler aynı zamanda Kalite maliyetini de oluşturmaktadır. Kalite maliyetleri oluşabilecek hataları önleme amacı ile yürütülen faaliyetlerin, kalite muayenelerinin ve mamüllerin üretim aşamalarında teslimattan sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetlerin tümüdür. Bu yöntemle ürünün kullanım ve şartnameler için uygun olmasını sağlamak amacı ile işletmede harcanan para ve zaman belirlenebilmektedir. Bu anlamda kalite maliyetleri sorunların ortaya çıkarılması için de önemli bir araç görevi görür.

Sonuç olarak, kalite sistemlerinde ortaya çıkabilecek hata kaynaklarının saptanması ile :

a. Her hatanın bir nedeni olduğu ,
b. Hata nedenlerinin önlenebileceği,
c. Önlemenin kaliteye ulaşmada en ucuz yöntem olduğu sonucuna varmak mümkündür.

Crosby yaklaşımını Deming’den ayıran ana unsur sıfır hata kavramı olduğuna göre, bu kavram ve bunun maliyet ile ilişkisi üzerinde durmak yararlı olacaktır. Buna göre sıfır hata kavramını açıklayacak olursak :

1. Sıfır hata ile üretim kavramı bir yönetim standardı olduğu için sadece motivasyonu arttırıcı bir unsur olarak algılanmamalıdır.
2. Sıfır hata kavramının başarıyla uygulanabilmesi için, yönetimin sadece destek vermesi yeterli olmaz, aktif olarak katılmaları da gerekir.
3. Sıfır hata proğramını başarı ile yürütebilmek için, her çalışanın şirketin bu yönde oluşmuş kültürünü benimsemesi lazımdır. 
4. Sıfır hata üretimine yönelik hazırlanmış proğramlar gerçek amacının yanında yönetim-çalışan iletişimini de güçlendirir. 
5 . Sıfır hata sadece üretim birimlerinde değil tüm birimlerde de uygulanabilir.

Daha önce de belirtildiği gibi Taylorizm olarak belirtilen klasik yönetim anlayışında maliyet ile kalite birbiriyle çelişmektedir

Buna göre kalite yükseldikçe maliyet de artmakta minimum maliyete belli bir hata yüzdesi ile ulaşılabilmektedir. Bir başka deyişle hatayı daha da düşük düzeylere indirmeye çalıştıkça maliyet artacağı için, sıfır hataya ulaşmak herşeyden önce maliyet açısından olanaksızlaşacaktır. Buna karşın sıfır hata kavramında, klasik yönetim modelindeki kalite kontrol yerine önleyici yaklaşımın yerleştirilmesi, böylece de en yüksek kalitenin en düşük maliyetle elde edilebileceği kabul edilmektedir. Burada sıfır hata ile verim artacağı için maliyetin düşeceği gerçeğinden hareket edilmektedir ama bu pek o kadar da kolay değildir. Bu nedenle sıfır hata sonucuna ulaşabilmek için:

1) Geliştirme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkılarının sağlanması,
2) Çalışanlara analiz, problem çözme ve karar verme tekniğine ait becerilerin kazandırılarak, bunların sistematik bir şekilde kullandırılmasının sağlanması temel koşuldur.

Bu üretim modeline ulaşmanın en güvenilir yolunun Kaizen'in geliştirdiği Sürekli Gelişme Modeli olduğu sonucuna varılmaktadır.